Creo que es una de las claves en la evolución de la web: la transición actual de muchas empresas y organizaciones en nuestro entorno a la web 2.0.
Y aunque muchas empresas son aún reticentes a los beneficios de la web 2.0 y la inversión es aún modesta (entre otras cosas porque no son muchas las herramientas creadas de forma específica para el entorno corporativo), se espera que crezca un 15% anual en los próximos 5 años.
Si de algo podemos beneficiarnos del hecho de andar siempre aproximadamente 1 año (creo que el plazo se va reduciendo, gracias a la globalización de la información), es del hecho de poder aprender de la experiencia, de los errores de otros.
Salvando la distancia sociocultural, un estudio de McKinsey, en el que se entrevista a una serie de ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus empresas, puede sernos útil.
Iré comentando, desde mi experiencia en la implantación de herramientas y procesos de la web social al mundo de la empresa y la organización, algunos supuestos:
Decir, para empezar, que aunque según los estudios no hay una opinión generalizada sobre el éxito que han ido teniendo estas iniciativas, aparecen una serie de “buenas y malas prácticas” que se consideran relevantes y he querido analizar o ampliar:
NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN:
Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos. Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, ordenes de compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación.
NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA COLABORATIVA:
Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del posible valor que pueden crear las herramientas 2.0.
El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural, mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos (experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por ejemplo), canales en redes sociales, etc…
SEAMOS CLAROS…:
Añadiría, además, en el mismo sentido, que no siempre es clara la definición de objetivos y funciones de todo este tipo de herramientas. Proliferan las definiciones ambiguas: “se trata de un “modo de ver” la empresa y sus relaciones externas e internas”, se trata de “facilitar una cultura participativa”, etc…
Recientes investigaciones en psicología motivacional según las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación” tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.
Muy relacionado con esta última matización está el primer punto del informe que citábamos:
1. La transformación a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos, en los que los ejecutivos no suelen adoptar un papel activo: La participación efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos informales.
2. Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de ayuda para prosperar.
3. Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de trabajo (“workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes contradictorios a este respecto). Marcar las tareas colaborativas como requisitos adicionales a las que se realizan en la actualidad, sobrecargando en ocasiones las agendas de trabajo puede provocar resultados a corto, pero no a largo plazo. Google y Pixar son buenos ejemplos al respecto de la integración de wikis en el flujo de trabajo habitual.
4. Tener en cuenta las necesidades individuales de los participantes: Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación de los particpantes en comunidades relevantes.
En este caso es la empresa / organización la que puede hacer “benchmarking”) o trasladar los factores que han hecho de la web social un éxito a sus entornos. Recordar en este punto a Deresewick en El fin de la soledad, motivaciones en la web social:
“¿Qué quiere el yo contemporáneo? La cámara ha creado una cultura de la celebridad, los ordenadores, de conectividad. Cuando la web ha permitido la convergencia entre ambas y las redes sociales han extendido la interconectividad, las dos culturas se han unido: La celebridad y la conectividad son formas de ser conocidos. Y eso es lo que quiere el ser contemporáneo: ser visible. Ante millones o como mínimo, cientos, como en Twitter o Facebook. Esa es la calidad que nos valida, la forma en que nos convertimos en reales para nosotros mismos — siendo vistos por los demás. El gran terror contemporáneo es el anonimato.”
5. Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos participantes producen mejores resultados que los que fueron bien planificados” :
Son los participantes correctos los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo autosostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc…
Existe, sin embargo, un peligro para la participación que hemos analizado en algún otro momento (Distribución desigual de la participación en blogs, comunidades, redes sociales, etc…: 90-9-1, algunas claves.): opiniones o aportaciones demasiado cualificadas pueden convertir en “lurkers” o disuadir la participación de personas sin experiencias de éxito anteriores que no se sentirán “capaces”.
6. El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad, privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la falta de control, de management sobre la auto-organización y el poder de la disidencia son cuestiones clave.
Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre, en este caso es la pérdida de control.
En otros casos, empresas que han optado por la óptica “laissez-faire” y han optado por eliminar controles básicos han terminado “quemadas” y aprendido lo que muchos sabemos ya después de algunos años en la red: Es absurdo y puede ser hasta legalmente comprometido, eludir la responsabilidad sobre nuestros espacios y permitir posts anónimos o determinados comentarios (spam, trolls, etc…)
En fin…sigamos avanzando.
Imagen: Emprendedores
Recomendados (leídos últimamente y que me han hecho pensar):
-Propuestas concretas; Programa alternativo para la Administración pública
-Sensibilización, primeros pasos:quehaydelomio2.0
-Seguridad, control, en las AAPP: La revolución dospuntocerista de la AAPP
-Seguridad, control: El lógico pánico a la transparencia
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Gracias Dreig.
Primero por poner en claro ideas que están sueltas y desarticuladas entre los que desarrollan tecnologías y quienes tienen que utilizarlas (sobre con definida orientación profesional en entornos empresariales que, en la mayoría de los casos, no tienen nada que ver con ni con “la jerga”, ni con “la mística 2.0”).
Segundo, porque este es el tipo de conocimiento que más valoro para mi propio aprendizaje (además, que es lo que has prometido a fines de 2008… comprometerte más con la reflexión y menos con la descripción).
Resalto la cita que mencionas de Shirky, sumamente valorizada en el contexto de tu artículo, porque expresa el “nudo” clave.
Además, Dreig, tu sabes bien que la “lectura” de la “inclusión de las tecnologías 2.0” en el ámbito empresarial se confunde con la “ilusión de las tecnologías 2.0″… por ahora el problema es casi 1.000.000 parados cada mes en el mundo y el temor “bloqueante” de quienes pueden sostener sus empleos.
Uf, qué tremendo post que tendré que analizar con más tranquilidad. Muchas gracias.
A bote pronto me quedo con esta idea: “Los sistemas con buenos participantes producen mejores resultados que los que fueron bien planificados.”
Creo que en el ámbito de la administración pública, donde me muevo por las mañanas, ;-) esta es la vía para generar cambio: contar con aquellas personas inquietas que quieren participar para hacerlo mejor, o simplemente para pensar cómo hacerlo mejor.
Una buena práctida doscero empieza por identificar y contar con los “posibles buenos participantes”. Generalizar demasiado pronto y a demasiada gente el uso de la Web social en las organizaciones hace más probable el fracaso.
Yoriento, muy, muy buena apreciación. Al principio, parece que todo el mundo ve el tema muy fácil (es difícil, reconocer en la organización que se desconocen cosas que algunos pueden conocer muy bien). Son muchos los voluntarios para participar en iniciativas de este tipo pero pocos los que lo harán de verdad.
Muchas gracias, Yoriento, si lo lees completo y quieres, pásate por aquí a aportar esas cosas que, o bien he olvidado, o bien no he vivido.
Mario, me quedo con la “lectura” de la “inclusión de las tecnologías 2.0″ en el ámbito empresarial se confunde con la “ilusión de las tecnologías 2.0″… por ahora el problema es casi 1.000.000 parados cada mes en el mundo y el temor “bloqueante” de quienes pueden sostener sus empleos.
Cierto, malos momentos para moverse por objetivos ambiguos. Creo que solo el trabajo hacia metas concretas puede funcionar en este contexto. La ambigüedad, multiplicada en un contexto de isneguridad va a disuadir a muchos de participar. O eso es lo que voy viendo…
Hola Dreig
Como siempre, muy clarificador y recoge todos los aspectos a tener en cuenta para impulsar 2.0 en la organización.
Yo estoy contigo en 100% de los puntos.
En efecto, parece mentira pero es más sencillo trabajar colaborativamente (2.0) fuera (inter) que dentro (intra).
Parece que con los de fuera (red social global), no hay tanta “vergüenza” ni “competencia real”.
Compartir y colaborar con la red social externa, das y al mismo tiempo enriqueces (dar-recibir). Y cara a la organización simplemente enriqueces, porque tienes informaciones-conocimientos que puede ser exclusivo (al menos un tiempo). Se puede conseguir el poder de conocimiento.
De allí, las personas de la organización creo que tienen mayor facilidad de trabajar en colaboración externamente (ej. Open Innovation) que internamente (ej. Comunidad de práctica).
Pero, como siempre, todo esto es una opinión. Y con el tiempo, la cosa irá cambiando. Como tu bien dices “sigamos avanzando”.
Un saludo
Yuri:
Estoy de acuerdo contigo. Es difícil vivir la organización como propia al 100%. Quizás la solución pasaría por lo de siempre, la reciprocidad. Si mi empresa se preocupa en difundir mis cualidades, quizás yo le devuelva lo mismo. Romper con la lógica de “entente cordiale” (no sé si se dice así pero es lo mejor que se me ocurre) que nos une a las empresas, no va a ser fácil, aunque creo que las herramientas para hacerlo nunca han sido tan accesibles para unos y otros.
Muchas gracias por tu comentario. Lo valoro doblemente viniendo de una persona que conoce el entorno empresarial de primerísima mano.
Un saludo
Otro de tus pots que me guardo.
Me pregunto, cómo conviven estas herramientas de “gestión” del conocimiento con los sistemas tradicionales (tambien de conocimiento) como ERPs, Cuadros de mando, documentos de procesos…
No es sólo (no digo que lo hayas expresado así) cuestión de actitude, capacidades, liderazgo y cultura. Es que el conocimiento está en formato muy sólido en las organizaciones y los procesos que lo nutren y lo explotan muy poco flexibles.
Qué te encuentras por ahí?
Un saludo y gracias
Hola!
Me intereso mucho por los temas que tratais aqui, pues creo en que las empresas deben ser 2.0 y más allá. Estoy reflexionando sobre como lo pueden hacer y para eso estoy llevando a cabo una encuesta sobre libros electrónicos. Apreciaría vuestra participación:
http://www.encuestafacil.com/RespWeb/Qn.aspx?EID=664526
Un saludo,
Eva.
Gracias Dreig.
Le daré unas vueltas y te comentaré.
Un saludo,