Hay vida después del ROI

Llevamos unos días sin charla Ted, así que os traigo esta de Chip Conley, un directivo del sector hotelero con algunas importantes ideas que contar. Tengo la seguridad de que va a ser de vuestro interés.

Tanto si trabajamos en Recursos Humanos como si proyectamos comunidades o formamos parte de esta nueva especie de “Community Managers” que todo lo ocupa, llega un momento en que nos topamos con el problema – pregunta del ROI (Retorno de la inversión). Sí, sí, pero ….. ¿cuánto dinero me reportará esta estrategia?

He mencionado en varias ocasiones el ROPI, el “Retorno Personal de la Inversión”, tremendamente adecuado cuando nos referimos a acciones de formación en las que, más allá de indicadores en ventas o ganancias se incrementa la satisfacción e implicación del personal con el puesto. Y seguro que se os ocurren muchísimos argumentos más. En el caso de Chip, a partir de las teorías de Maslow y algunos complementos de actualidad,  propone índices alternativos, con sus respectivos indicadores, mencionando en varias ocasiones que no conoce lo que es una crisis.

Medir lo que realmente importa, una charla interesante para directivos. La tenéis subtitulada y con un extracto de lo que considero más relevante:

 

 

“(…) Y ahí es donde me reencontré con la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Tomé una clase de psicología en la universidad y aprendimos algunas cosas sobre este tipo, Abraham Maslow, ya que muchos estamos familiarizados con su “jerarquía de necesidades”. Pero allí sentado durante 4 horas, toda la tarde leyendo a Maslow, me di cuenta de algo que puede aplicarse a la mayoría de los líderes. Uno de los hechos más simples en los negocios es algo que a menudo descuidamos. Y es que todos somos humanos. Y que cada uno de nosotros, sin importar nuestra función en el negocio, tiene en realidad una jerarquía de necesidades en su lugar de trabajo.

Maslow, al final de su vida, quería llevar esta jerarquía del individuo y aplicarla a lo colectivo, a las organizaciones y, específicamente, a los negocios. (…) Y eso es lo que hice hace pocos años cuando tomé esa pirámide de jerarquía de necesidades de 5 niveles y la convertí en lo que yo llamo la pirámide de transformación, que consiste en supervivencia, éxito y transformación. No sólo es fundamental en los negocios sino que es fundamental en la vida. Y comenzamos a plantearnos las preguntas de cómo estábamos abordando en realidad las necesidades superiores, estas necesidades de transformación para nuestros empleados clave en la compañía. Estos 3 niveles de la jerarquía de necesidades están relacionados con los 5 niveles de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Pero al preguntarnos cómo estábamos abordando las necesidades superiores de nuestros empleados y clientes, me di cuenta de que no teníamos forma de medirlo. No teníamos nada que nos dijese en verdad si lo estábamos haciendo bien. Así que comenzamos a preguntarnos: ¿qué tipo de medida no tan obvia podríamos usar para evaluar realmente la razón de ser de nuestros empleados o la conexión emocional de nuestros clientes con nosotros? Por ejemplo, empezamos a preguntarles a nuestros empleados si comprendían la misión de nuestra compañía, y si sentían que creían en ella, si realmente podían influir en ella, y si pensaban que su trabajo tenía un impacto real. Y empezamos a preguntarles a nuestros clientes si sentían una conexión emocional con nosotros a través de siete posibles respuestas. Milagrosamente, a medida que hacíamos estas preguntas y empezábamos a prestar atención a la parte alta de la pirámide nos dimos cuenta de que creábamos más fidelidad. La fidelidad de nuestros clientes tocó las nubes. La rotación de nuestro personal cayó a 1/3 del promedio de la industria. Y durante ese estallido puntocom de 5 años, triplicamos el tamaño.

Y a medida que salía y empezaba a pasar tiempo con otros líderes y les preguntaba cómo estaban resistiendo ese periodo, lo que me decían una y otra vez era que ellos sólo gestionaban lo que se podía medir. Y lo que podemos medir es esa cosa tangible de la base de la pirámide. Ni siquiera veían la cosa intangible de la parte más alta de la pirámide. Así que comencé a hacerme la pregunta: ¿cómo podemos conseguir líderes que empiecen a valorar lo intangible? Si se nos enseña como líderes sólo a gestionar lo que podemos medir y todo lo que podemos medir es lo tangible en la vida, nos estamos perdiendo una gran cantidad de cosas del tope de la pirámide.

Por eso salí y comencé a estudiar un montón de cosas. Y encontré una encuesta que mostraba que el 94 % de los líderes empresariales del mundo creen que las cosas intangibles son importantes en sus negocios, cosas como la propiedad intelectual, su cultura corporativa, la fidelidad a su marca. Y, sin embargo, sólo el 5 % de esos mismos líderes tienen realmente los medios para medir los intangibles en sus negocios. Así que como líderes entendemos que los intangibles son importantes pero no tenemos ni idea de cómo medirlos. Y aquí otra cita de Einstein: “No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado”. (…)

Fue esa suerte de pregunta embriagadora sobre lo que cuenta la que me llevó a quitarme el sombrero de director general por una semana y volar a las cumbres del Himalaya. Volé a un lugar que ha estado rodeado de misterio durante siglos, un lugar que algunos llaman Shangri la. Ha pasado de estar en la base de supervivencia de la pirámide a convertirse en un modelo de transformación para el mundo. Fui a Bután. El rey adolescente de Bután es también un hombre curioso pero esto fue en 1972 cuando ascendió al trono dos días después del fallecimiento de su padre. A los 17 años empezó a preguntarse el tipo de cuestiones que uno esperaría de alguien con una mente de principiante.

En un viaje por la India, al principio de su reinado, un periodista indio le preguntó por el PIB de Bután, por el tamaño del PIB de Bután. Y el rey respondió de una manera que realmente nos ha transformado cuatro décadas después. Respondió lo siguiente: “¿Por qué nos obsesiona tanto y nos centramos tanto en el producto interior bruto? ¿Por qué no nos preocupamos por la felicidad nacional bruta?”. En esencia, el rey nos estaba pidiendo considerar una definición alternativa de éxito, lo que ha llegado a llamarse la FNB, o felicidad nacional bruta. La mayoría de los líderes mundiales no le hicieron caso, y los que se lo hicieron pensaron que era sólo “economía budista”. Pero el rey hablaba en serio. Y fue un momento significativo, porque ésta era la primera vez que un líder mundial en casi 200 años había sugerido ese intangible de la felicidad — luego de que otro líder hace 200 años lo hiciera: Thomas Jefferson con la Declaración de la Independencia — 200 años después, este rey estaba sugiriendo que el intangible de la felicidad es algo que deberíamos medir y es algo que deberíamos valorar como funcionarios del Estado.

Durante las siguientes casi cuatro décadas en su puesto de rey comenzó a medir y a gestionar la felicidad en Bután. Y esto incluye haber llevado a su país recientemente de ser una monarquía absoluta a ser una monarquía constitucional sin derramamiento de sangre, ni golpe de Estado. Bután, para quienes no lo sepan, es la democracia más nueva del mundo, tiene solamente dos años.

Así que a medida que pasaba tiempo con líderes del movimiento FNB llegué a comprender realmente lo que están haciendo. Además, logré pasar algún tiempo con el primer ministro. Durante la cena le hice una pregunta impertinente. Le pregunté: “¿Cómo puede crear y medir algo que se evapora, en otras palabras, la felicidad?”. Es un hombre muy sabio, y repondió: “Escuche, el objetivo de Bután no es crear felicidad. Nosotros creamos las condiciones para que la felicidad ocurra. En otras palabras, creamos el hábitat de la felicidad”. ¡Guau! Eso es interesante. Y añadió que tienen una ciencia detrás de ese arte. Han creado cuatro pilares esenciales, nueve indicadores clave y 72 medidores diferentes que ayudan a medir su FNB. De hecho, uno de estos indicadores clave es: ¿Cómo se sienten los butaneses respecto de cómo pasan su tiempo cada día? Es una buena pregunta. ¿Cómo te sientes respecto de cómo pasas el tiempo cada día? El tiempo es uno de los recursos más escasos en el mundo moderno. Y sin embargo, claro, esa pequeña pieza intangible de datos no se tiene en cuenta en nuestros cálculos del PIB.

Hoy en día hay 40 países en el mundo que están estudiando su propia FNB. Quizá hayan escuchado el otoño pasado a Nicolás Sarkozy anunciando en Francia los resultados de un estudio de 18 meses hecho por dos economistas laureados con el Nobel centrado en la felicidad y el bienestar en Francia. Sarkozy sugería que los líderes del mundo deberían dejar de mirar el PIB con cortedad de miras y considerar un nuevo índice que algunos franceses están llamando “índice joie de vivre”.

(…) Ciertamente, Robert Kennedy sugirió al final del discurso exactamente eso. Dijo que el PIB “lo mide todo en una palabra, salvo lo que hace que la vida valga la pena”.

Abe Maslow dijo hace mucho algo que han escuchado antes, pero no sabían que era de él. Dijo: “Si la única herramienta que uno tiene es un martillo, todo empezará a parecerse a un clavo”. (…) Nuestra herramienta nos ha engañado. El PIB ha sido nuestro martillo y nuestro clavo ha sido el modelo de éxito de la era industrial de los siglos XIX y XX. (…)”

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11 thoughts on “Hay vida después del ROI

  1. Pingback: Bitacoras.com
  2. Muy lindo post Dolors,
    es una charla que me gustó mucho,

    Un poco relacionado con el ROI que propone Conley, dejo este infográfico, se llama:

    Happy Planet Index (HPI)
    http://chartsbin.com/view/b6h

    y está muy enfocado con el medio ambiente, por eso en el análisis toma en consideración 3 componentes: la esperanza de vida, el bienestar general y el impacto medio ambiental.

    es interesante!

    saludos!
    Vero

  3. En mi opinión sin un proyecto vital personal o colectivo para crear, hacer crecer, o transformar algo no hay felicidad y nada tiene sentido, y mucho menos el PNB.

  4. Me gustó mucho la charla, instructiva, para la vida y para el mundo laboral… gracias por compartirla!

  5. Creo que ya no cabe duda que hay que pasar de un modelo exclusivamente monetario a uno muchísimo más amplio. Migrar del valer por lo que se tiene hacia el valer por lo que se es y se hace.

  6. #
    Esto tendra sentido cuando el ROI refleje las verdaderas ganancias de un país incluyendo los intangibles (SLCC), pero en términos de valor y capital social.

    #
    Maslow dejo de ser útil hace mucho tiempo, pués las necesidades son absolutamente subjetivas, no pueden colocarse en una pirámide, más que a las necesidades hay que enfocarse en los valores, que son culturales y compartidos.

    La felicidad es un indicador que se mide hace tiempo y ha demostrado que no tiene relación alguna con el desarrollo. Los franceses por ejemplo son infelicez aún en la abundancia.

    Mis afectos Sybil Caballero (SLCC)

  7. Sybil, el capital social no queda fuera, ni de la pirámide de Maslow ni del plantemieno de Conley. ¿Cómo defines el valor más allá de lo económico-tangible? Lo que comentas me parece lo mismo que ocmenta Conley sobre los intangibles.

    La pirámide no se refiere a importancia, se refiere a que es necesario cubrir un nivel para poder pasar al otro. Creo que es un tema bastante intuitivo y que tampoco excluye a los valores, todo lo contrario, los incluye en la parte superior (geográfica, sin ningún tipo de juicio de valor)

    No creo que Conley identifique felicidad y desarrollo. Si escuchas su conferencia verás ejemplos varios de felicidad como sentido, como coherencia con valores más que de ningún tipo de abundancia.

    No sé qué significa SLCC,

    Un abrazo

  8. Dolors, buen día. nos conocimos en el enredate de Alicante. Yo SERVEF tu bloggera en la mesa redonda. Te paso una referencia que igual conoces pero que habla y desarrolla lo expuesto en la charla. Se trata del libro “El momento de la verdad”, de Jan Carlzon, alto ejecutivo de las lineas aereas suecas. Un saludo Javier

  9. Pingback: Esa generación “selfie” que va a cambiar el mundo - Xarxa de webs MiCD - Tecnocampus

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